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中国电信武汉分公司成本管理问题研究

减小字体 增大字体 作者:佚名  来源:本站原创  发布时间:2015-01-06 13:21:18

中国电信武汉分公司成本管理问题研究
摘要
随着我国进入世界贸易组织(WTO),包括电信市场在内的众多市场将按总协定对世界贸易组织成员国开放。电信业以前在我国属于垄断性国企,电信服务提供业的行业垄断地位将被打破,进入自由竞争的时代。作为中国电信业从业者之一的中国电信也将受到前所未有的外来冲击。中国电信武汉分公司作为是中国电信湖北公司的重要地位,而湖北电信在电信集团占收入规模的4%。因此武汉电信具有重要战略地位。
本文研究时,首先进行文献分析,发现成本、成本管理的内涵在时代的发展中发生了巨大改变,进而发现现代成本管理与传统成本管理的差异;在成本管理理论分析基础上,以中国电信武汉分公司为例,分析其财务成本管理现状和存在的问题以及其内在原因;在此基础上,本研究提出针对武汉电信的成本管理策略,策略包括成本管理理念和具体成本管理措施两部分。
本文的研究丰富了成本管理的理论研究,并对武汉电信的成本管理工作做出建设性建议;具有理论和现实双重意义。
关键词:电信,成本管理,波士顿矩阵

 
Research on cost management in Wuhan Telecom
ABSTRACT
As China enters the World Trade Organization (WTO), including the telecommunications market will be a number of markets, including the General Agreement on opening up the World Trade Organization members. Telecommunications industry in China are state-owned monopoly telecom service provider in the profession of monopoly will be broken down into free competition era.
Practitioners as one of China's telecom industry, China Telecom will also be subject to unprecedented external challenges. China Telecom's Wuhan Branch of China Telecom Hubei, as is the important position of the company and Hubei Telecom in the telecommunications group size of 4% of total revenue. Therefore, there is an important strategic position in Wuhan Telecom.
In this paper, first a literature analysis, we found the cost, cost of management of development in the era of great change occurred, and then find the traditional modern cost management and cost management of difference; in the theory of cost management basis, with China Telecom in Wuhan branch, for example, cost management of its financial situation and problems and their underlying causes; On this basis, this study aimed at Wuhan Telecom Cost Management strategy, cost management concepts and strategies, including specific cost management measures in two parts.
This study enriches the theory of cost management, and cost management in Wuhan Telecom to make constructive suggestions; both theoretical and practical significance
Key Words: telecommunications, cost management, BCG

 
目录
第一章  绪论 5
1.1  研究问题的提出 5
1.2  研究问题的意义和研究方法 6
1.3  本文结构 7
第二章  成本管理相关理论基础 9
2.1  现代成本管理概述 9
1) 现代成本管理的内涵 9
2) 现代成本管理与传统成本管理的差异 10
(1)成本动因 10
(2)成本含义 10
(3)成本节约和避免 11
(4)成本动因控制和范围 11
2.2  成本改进的方法 11
1) 基于波士顿矩阵的成本管理 11
2) 基于价值链分析的成本管理 12
3) 基于作业成本法的成本管理 12
4) 基于全面质量管理的成本管理 13
5) 基于持续提高理论的成本管理 13
2.3  电信企业成本费用构成特点 13
1) 电信企业成本费用构成 13
2) 电信企业成本费用特点 14
(1)固定成本比例大 14
(2)原材料的支出比重较小 14
(3)生产、服务过程同时性 15
(4)运营商网间结算增多 15
第三章  中国电信武汉分公司成本管理现状及存在问题 16
3.1  中国电信武汉分公司简介 16
3.2  中国电信武汉分公司成本管理现状 17
1) 成本核算系统 17
2) 成本结构特点 17
3) 成本分解方式 18
4) 全面预算管理与责任预算 19
3.3 中国电信武汉分公司成本管理存在的问题及分析 19
第四章  中国电信武汉分公司成本管理策略研究 22
4.1  武汉电信成本管理SWOT分析 22
1) 成本管理SWOT分析 22
(1)成本管理优势分析 22
(2)成本管理劣势分析 23
(3)成本管理机会分析 23
(4)成本管理威胁分析 23
2) 成本管理改进目标 24
4.2 武汉电信基于波士顿矩阵的业务分类 25
1) 波士顿矩阵简介 25
(1)现金牛业务 25
(2)明星业务 25
(3)问题业务 26
(4)瘦狗业务 26
2) 武汉电信重要产品业务分类 26
4.3 针对不同业务的成本管理改进方法 27
1) 移动业务 28
2) 宽带业务 28
3) 固话业务 29
4) 增值业务 29
5) 小灵通业务 29
6) 卡类业务 30
第五章  总结与展望 31
5.1  研究总结 31
5.2  研究展望 32
致谢 33
参考文献 34

 
第一章  绪论
1.1  研究问题的提出
随着中国进入世界贸易组织(WTO)的时间推移,中国对世界贸易组织(WTO)承诺的《服务贸易总协定》(CATS)正在逐步推进。《服务贸易总协定》(CATS)规定的服务类型中,有三类服务类型与电信服务直接相关。中国应承担多项电信服务市场开放义务。具体指的是中国相应地在基础电信领域做出的开放承诺,允许外国电信经营者在中国境内经营电信业,批准中外电信业者以合资形式经营。这意味着,中国进入世界贸易组织之后,电信服务提供业的行业垄断地位将被打破,进入自由竞争的时代。作为中国电信业从业者之一的中国电信也将受到前所未有的外来冲击。
首先,外国电信企业,尤其是世界贸易组织(WTO)成员国的电信服务提供者,具备自由市场竞争经验,经历市场磨砺,在资金、技术和企业管理方面都具备相当竞争实力。然而中国电信业由于长期在垄断市场中经营,其经营机制、资金来源等都有一定的局限性。总体来说外国电信业者比我国电信业者更具市场竞争力。
其次,中国电信业市场经历了大洗牌,中国电信收购中国联通CDMA网络,中国联通与中国网通合并,中国卫通的基础电信业务并入中国电信,中国铁通并入中国移动。从而形成了中国移动、中国电信、中国联通三家基础电信运营企业三足鼎立的局面。而中国电信由于历史原因,背负着沉重的固定电话网络折旧和维护成本,以及巨大的CDMA网络建设成本和运营成本。特别随着固定电话市场的日渐衰落和小灵通业务的退网,中国电信在竞争中面临相对不利的局面。
再次,随着市场需求的不断改变,电信服务使用者对服务的需求在不断改进,由单纯的语音通信逐渐发展为需要已加工处理的信息。这将是中国电信拓展其事业线的不得不考虑的因素之一。
研发产品、开拓市场都需要资金支持。在市场竞争激烈、商品同质化严重的电信市场,原先的差异化战略已无法给企业带来良好的收益率。 因此,在此时,应引入成本领先型战略,从成本这一源头着手,开源的同时,做好节流工作。而节流工作一大措施,是进行成本管理;成本管理的手段之一是预算管理。
此外,无论是在中国电信主要经营区域的中国还是其上市的美国,都已出台了相应的预算管理规章制度,如《中华人民共和国预算法》、《企业国有资本与财务管理暂行办法》、美国的萨班斯法案都要求企业进行一定程度的预算管理。
中国电信业绩主要由几个重要省份来支撑,其中武汉电信所在的湖北电信是其中之一。武汉电信做为湖北电信的重头戏,更是起到了重要作用。因此,在电信业面临市场转折点的时刻,武汉电信全面推行成本管理,尤其是预算管理,不仅是市场的需求还是现行法律法规的要求。
1.2  研究问题的意义和研究方法
武汉电信作为中国电信下属的本地网分公司,其按照集团公司统一要求,目前试行全面预算管理制度,通过对成本预算的刚性控制和动态调控相结合的方法合理调整成本结构。该预算制度取得了不错的效果。但由于目前集团公司指定的预算管理试行办法不完善、预算数据系统与绩效评价系统、成本管理系统的有机融合受到了限制。将成本管理系统、预算管理系统与企业完好融合使其服务于企业经营管理,是本文的重要关注点。
本文以中国电信武汉分公司为例,分析目前全面预算管理体系存在问题,以战略为立足点,树立成本管理的观念,从战略的角度上定位成本管理地位,采用全面预算管理制度,降低价值链各环节成本,提高资源利用率,降低单位固定成本,合理配置资源。将企业绩效与预算管理有机结合起来,将全面预算管理提高到战略角度,提高企业管理水平,从而提高财务管理能力,进而是整体管理水平,使其在开放的市场中保住市场地位,与其他企业竞争。
本文针对中国电信武汉分公司成本费用构成特点进行分析,分析成本管理存在问题,指出研究对策。在研究中,运用到了企业诊断、企业战略分析、财务分析、财务管理、管理心理学等多学科知识。在研究方法上采取理论研究与实证研究结合的方法。对目前采用全面预算管理的可行性进行理论分析,对责任预算的适合性进行研究。以调查数据来说明目前中国电信武汉分公司进行全面预算管理和责任预算的有效程度。最后提出改进建议。
本文主要关注以下几个问题,一是中国电信武汉分公司的的成本核算体系,包括成本构成特点和成本分解方式两个方面。二是全面预算管理、责任预算如何融入到企业管理中,企业管理包括业绩、个人绩效、战略分析。
主要研究方法有:
1、文献分析法
为对成本管理、全面预算管理以及电信行业的特点有一个全面的了解,作者将大量时间用于文献阅读和整理,总结归纳电信行业特征、财务成本管理特点等。回顾成本管理理论基础,探求解决成本管理问题的对策方法。该部分工作为本文后续研究做理论铺垫,在此阶段初步形成本研究的研究原则和思路。
2、参与观察法
收集中国电信武汉分公司财务成本管理信息,分析其运作模式,结合行业特点,找出武汉电信成本管理存在的瓶颈。并在此基础上形成有针对性的成本管理模式,帮助企业突破瓶颈,增强企业市场竞争力。具体研究时,作为该企业的一名财务管理者,作者亲身经历了中国电信武汉分公司的经营现状以及成本管理现状,并通过日常工作中的观察和体会,分析出中国电信武汉分公司成本管理的现状、存在的问题、问题的原因及解决对策。成本管理是一个实际操作的问题,对其研究不应只限于理论研究,应实证验证其功效。因此,作者结合自身实务工作经验,使用实例,在前文理论研究的基础上对本企业成本管理问题进行延伸研究。
随着中国进入世界贸易组织(WTO)五年缓冲期的结束,中国电信市场将步入开放的时代,外国电信业者将以其资金、技术、经营管理优势抢滩中国市场。在外资电信业者进入中国后,中国电信业的垄断格局将被打破,电信业通过虚高的销售价格获得的超额利润的时代将被终结。如果不打破目前电信业的经营管理格局,控制成本,使企业战略从差异性战略转移到差异型和成本领先型战略结合的新战略体系下,电信业将受到致命打击。在战略转型过程中,使企业拥有成本优势将十分关键。获得成本优势,除了使用新的技术使成本下降的方法外,还有一种关键方法是对目前成本进行控制。
在这样的时代环境下,中国电信唯有快速扩展市场份额、加快基础设施建设,并相应做好成本管理和成本控制,才能在未来的市场竞争中占得先机。
本文在这样的环境下,综合战略管理、绩效管理、财务管理、管理心理学等先进管理思想,提出改进的全面预算管理和责任预算管理体系的构想。将从战略、战术和基层一线层面三个维度理顺中国电信武汉分公司的成本管理流程,尤其是全面预算管理和责任预算的执行流程。为中国电信武汉分公司改进成本管理提供理论和实务参考。以期本研究能对中国电信武汉分公司甚至中国电信业的战略转型带来有益建议。
1.3  本文结构
本文研究围绕“中国电信武汉分公司成本管理”展开,采用理论研究和实证研究相结合的方法进行。研究内容包括回顾现代成本管理的理论基础,比较传统成本管理与现代成本管理间差异;在分析中国电信武汉分公司现行成本管理存在的问题的基础上,解决目前成本管理模式制约武汉电信发展的问题;并通过实地调查获取的数据来证明本文提出新成本管理模式的可行性和优越性。本文结构如下:
第一部分:引言。随着中国进入世贸组织(WTO),电信市场逐渐开放,综述本文研究背景及意义、研究思路、研究创新点和本文结构。
第二部分:相关理论基础。包括两分部分,一是成本与成本管理,另一是电信企业成本费用特点。其中成本与成本管理主要回顾现代成本的内涵、比较现代成本管理与传统成本管理的差异以及现代成本管理理念以及电信企业的成本费用构成及特点等。
第三部分:中国电信武汉分公司成本管理及存在问题。本文将从三个方面展开,首先分析中国电信武汉分公司背景;其次了解中国电信武汉分公司的成本管理现状,最后分析成本管理中存在的问题并进行原因剖析。
第四部分:中国电信武汉分公司成本管理策略研究。首先通过SWOT分析明确当前武汉电信成本管理与其竞争对手武汉移动、武汉联通等相比,具有的优势(Strength)、劣势(Weakness)、机会(Opportunity)、威胁(Threat),进而提出成本管理的改进目标,然后通过针对产品业务的成本管理改进策略和针对企业文化的成本管理改进策略两方面提出成本管理改进的具体措施。其中针对产品业务的成本管理改进策略引入了波士顿矩阵(BCG)分析,通过不同产品业务分属的波士顿矩阵(BCG)象限,提出了不同产品业务的成本管理改进措施。
第五部分:总结与展望。对本文进行研究总结,分析可取之处和尚需改进之处,并提出研究方向的建议。
本文研究结构如图1-1:

图1-1 研究结构图

 
第二章  成本管理相关理论基础
2.1  现代成本管理概述
本文研究中国电信武汉分公司成本管理问题,在展开研究前,首先明确定义现代成本、成本管理的内涵,分析现代成本管理和传统成本管理的区别所在,阐述成本管理的理念,最后分析中国电信武汉分公司成本费用特点。

1) 现代成本管理的内涵
在阐述成本管理内涵之前,有必要明确成本管理中的管理对象,即成本究竟为何物。所谓成本,“一般来说,指的是企业为了达到特定目的所耗用或放弃的资源,通常用取得货物或劳动必须付出的特定货币数量来衡量。”在本研究中,针对研究对象为中国电信武汉分公司,根据其服务行业特点,成本可以定义为企业所有员工选择作业活动发生的总耗费,即企业在为取得营业收入而销售产品、提供劳务的过程中发生的资产耗费。由此可见,成本的含义细分为以下两方面:一是成本的形成是以某种目标为对象的。目标可以是有形的产品或无形的产品。在本研究中,目标包括,企业提供的电信服务类的无形产品,还包括交换设备、通讯设备等有形产品。二是成本是为实现一定的目标而发生的耗费,没有目标的支出则是一种损失,不能叫做成本。
成本从不同角度、不同性质、成本的核算方式有不同的分类。根据成本性质不同,分为固定成本与变动成本。根据成本计入对象不同,分为直接成本与间接成本。 根据成本的发生是否可控,分为可控成本与不可控成本;一项成本在一定区间可以是不可控成本,但在较长的时期,由于管理者可以做出不同决策,这项成本以较长的时间为度则变为可控成本。根据成本是否在未来期间创造价值,分为已耗成本与未耗成本。 根据成本的作用不同,分为作业成本与策略成本等。就成本管理来说,已耗成本并不属于成本管理的范围。而未耗成本则属于成本管理范畴,是本文重点关注的问题所在。了解了成本的分类,可采取有针对性的、有效的对成本进行管理与制定成本控制策略。
本文的成本管理主要从成本在未来能否创造价值的角度进行成本分类,将成本分为己耗成本和未耗成本的分类进行。 已耗成本是指在过去和现在期间己消耗,在未来会计期间不会再创造收益的支出,该类支出应进入当期利润表,已耗成本包括以下几类类:主营业务成本、营业费用、管理费用、财务费用、其他业务支出、营业外支出。未耗成本与之相反,指在未来会计期间可产生收益的支出,该类支出计入资产负债表。包括固定资产、存货、应收账款等。成本管理的优劣不仅取决于销售管理还与资产管理息息相关,尤其是战略成本的管理将最终决定企业的资产收益率。所以,提高企业回报率的途径包括:扩大销售、减少成本费用、增加设备使用频率,处置闲置资产、低资本成本使用营运资金。

2) 现代成本管理与传统成本管理的差异
成本管理的对象是成本,成本管理是一个对成本进行事前组织计划、事中控制协调、和事后总结调整的过程。在世界经济不断发展,第三产业如雨后春笋般出现时,新的成本观念开始出现,由原先的传统成本管理转为作业成本管理、价值链成本管理、全面质量成本管理、战略成本管理等。
(1)成本动因
成本发生变化都是有原因的,这个原因就是成本动因。 对成本进行管理,首先要确定成本发生受哪些因素影响。在传统制造业中,直接成本与产品产量线性相关,但制造费用的成本动因尚不明确。在工业化时代,当时的生产特点适用于归集成本、按产量将成本分配至各个产品中的成本管理模式。在二十一世纪,产业特征出现巨大变化,以产量来分配成本的方法已不能恰当分配成本,反应产品的成本。现金成本不仅包括与产量直接相关的成本还包括研发支出、产权成本等不以产量改变而改变的成本。假如仍按原先的成本管理模式,将会是科技含量高产品成本低估,或高估产量低的成本,反之亦然。
基于错误的成本分析,企业将不能做出正确的产品定价等活动。因此正确分析成本动因,有助于加强企业成本管理乃至战略管理。
(2)成本含义
在过去,成本主要指产品的制造成本。在现今,企业的成本不仅有制造成本还有研究开发成本、战略成本、机会成本等多种形式。目前的成本含义覆盖了产品的整个生命周期,从设计开发、生产、淘汰一系列过程。仅仅考虑制造生产成本将严重低估产品成本,不利于企业分析产品的盈利能力,进行合理项目投资等。
(3)成本节约和避免
在过去,成本的管理主要是指减少降低产品成本,也就是节约产品成本,降低能耗、防止事故发生。在当今,我们的成本降低更多是控制成本不增值的占用状态,例如以“JIT零库存”几乎将存货成本降至零 ;以“全面质量管理的零缺陷”的很好的控制了产品的维修成本和产品质量不过关导致的的赔偿成本。
可以看出,在过去以成本节约为主,现在以成本避免为主。只是成本管理理念的重大转变,变发生为不发生,降成本管理的时间点向前推移,认为成本事前预防比事中成本控制更为有效合理。现代成本管理站在战略角度进行成本管理。
(4)成本动因控制和范围
从上述种种分析可以归纳得出,现代成本管理理念对成本动因的理解是站在战略的角度进行的,它不但包括生产制造过程中的材料及人工的消耗,还包括与企业的规模、市场份额、企业管理结构等因素的无形成本动因。 企业各个部门相互协调努力是对成本进行高高效管理的的良好途径。
2.2  成本改进的方法
在工业化浪潮过去后,第三产业开始迅猛发展,原先为制造工业设计的成本管理模式已不不能满足发展需要。首先,苦难在于第三产业的服务业,其产品以无形产品为主,成本难以归集。无形产品自身难以划分,且产品中包含大量混合成本。在经济发展的同时,服务业面临的市场变为买方市场,成本管理面临新挑战,出现了例如全面质量成本、顾客满意度成本的新概念。成本核算人员因此需要花费额外的精力和时间,设计更适当成本管理模式,为成本管理、战略管理提供与新经济形式所需的新型成本信息。现代成本管理改进的方法包括:
1) 基于波士顿矩阵的成本管理
波士顿矩阵(BCG)是波士顿公司为企业提供咨询服务时使用的企业战略模型。根据市场份额和市场占有率两个角度来将业务区分为四种类业务现金牛业务(Cash cow)、明星业务(Start)、瘦狗业务(Dog)、问题业务(Question boy)。 波士顿矩阵可用于解决战略成本问题,从战略高度、在成本发生之前对企业未来发生的成本进行预先管理。 各类业务由于此市场状况盈利水平不一致,因此对企业来说其成本管理不应采用相同方式,因根据不同业务特征提出了不同的成本管理策略。波士顿矩阵的优点在于把成本管理的时间提前至成本发生之前。
2) 基于价值链分析的成本管理
基于价值链的成本管理是现代成本管理的创新。价值链由企业在研究发、生产、进货、销货、后勤一系列作业。价值链分析按作业与其产出价值比较分析成本问题的方法。在价值形成时,产品经历了增值作业与不增值作业,对于不增值作业,应尽量减少该作业达到减少企业成本的目的。例如:闲置设备服务容量并不能为企业带来价值增加,因此应减少这类作业成本。
3) 基于作业成本法的成本管理
作业成本法的成本管理单位是作业。分析每个作业的成本动因,以核算产品、服务成本,为作业管理提供与作业相关、更为恰当的成本信息。 “作业的定义是为制造产品或提供劳务的消耗的材料、人工、方法和技术等元素的集合体,其与产成品无关,具有可重复执行和标准化等特点。” 企业在进行作业时需要消耗资源,而作业完成后将形成价值,该部分价值传递到下一作业,步步转移,直至产品服务完成交至企业外部客户。 因此可见,企业的生产、服务过程就是消耗作业资源、产品使用作业的一种流程,这个过程伴随着价值形成。 正如前文所述,一些作业属于不增加价值的作业。利用作业成本法管理的目的,是分析不增值作业,最大限度的减少不增值作业,将资源集中于增值作业,减少资源浪费,最终达到减少成本的目标。
4) 基于全面质量管理的成本管理
在买方市场的今天,客户的满意度是我们的关注的核心,对质量的定义也因此与顾客的满意度相关。质量高的产品与质量较差的产品相比,其给顾客的满意程度也较高,因此其收益也较高。此外,质量较低的产品会发生诸如维修、退回等额外成本,这将使原有收益受损。
追求高标准的质量需要付出相应的成本,一般意义上的质量成本包括预防性成本、检验性成本、内部缺陷性成本和外部缺陷性成本。质量成本是企业为实现产品标准而付出的相应成本费用。
5) 基于持续提高理论的成本管理
持续提高以某一标杆单位作为目标。标杆可以来自于企业内部也可来自于企业外部,但他们共有的特点是成本处于最低点。企业以此作为目标,逐渐改善生产经营模式实现成本低点。持续理论基于一个前提假设,别的企业能做到的,本企业也能相应达到。这就要求成本改进过程是逐步降低的,是不断进行,永无止境。本成本管理模式需要在行业内需找标杆,因此行业内的信息公开相当重要。
2.3  电信企业成本费用构成特点
电信企业与一般的制造型企业相比,生产过程比较特殊。它的生产活动主要是利用电信网络为客户提供信息传递的服务。在电信企业生产过程中,其产品不识时务,生产和销售同时进行,即生产的过程等同于销售的过程。无论电信企业的经营方式特殊性,但其也需要耗费成本支撑企业正常经营运转。只是电信企业的经营特点决定了其与一般制造企业相比,材料成本比例低,间接费用比例高,成本核算难度哦。
1) 电信企业成本费用构成
在分析电信成本费用特点之前,我们首先分析电信企业的费用构成;在明确电信企业费用构成的基础上,归纳总结其费用特点。
电信企业是技术、资本密集型企业,高科技设备是企业资产中的主要组成部分,也企业的折旧、摊销等固定成本费用的主要组成部分。随着电信业的发展、企业管理的完善以及资本市场的需求,对电信服务类成本在分类上更加科学。按照生产经营过程的资源消耗情况,分为主营业务成本、销售费用、管理费用和财务费用。主营业务成本指在通信服务提供过程中发生的所有耗费,包括人工、设备折旧、网络维护成本、客户接入成本、网间结算支出、网络运行成本、系统集成成本。其中人工成本包括工资、福利费、劳动保护费、劳务租赁费;网络维护成本包括大修理、维修保护、单次日常维修、代维支出、维护耗材、低价值的仪器仪表,运行成本包括规费、水电取暖费、车辆使用费、物业费、通信费、办公费、差旅费、保险费等;销售费用是指在营销过程中发生的费用,主要包括人工成本(与主营成本内容一致)、折旧、维护费、广告宣传费、用户获取成本、用户保有成本、营销渠道费、其他营销费用;管理费用是指公司为组织和管理生产经营活动发生的管理费用,包括人工成本、折旧、税金、规费、无形资产摊销、水电取暖、物业管理费、保险费、会议费、招待费、研究与开发、存货盘亏(盈)、质询费、计提坏账准备等三十五种小类费用,其中,人工成本除与主营成本中的内容外,还包括劳动保险费、工会经费、教育经费、住房公积金、各种补贴、员工管理费。在实际生产中发生的如修理费、水电费、房屋租赁费、通信费等费用则要在主营成本、营销费用、管理费用中按照科学方法、合理的比例分摊。总原则是“谁受益,谁承担”。
2) 电信企业成本费用特点
对于电信企业来讲,它的成本有以下特点:
(1)固定成本比例大
电信企业在向客户提供服务时,需要通信网络来支持。当有着通信网络建成后,其每年所提取的设备网络折旧费,运营维护费用数额基本确定。即只要网络在运行,这部分费用就必须发生。即使客户增加,业务量增加,只要总服务量还在原有网络容量承载范围之内,该费用就一般不会随业务量的变化而变化,即用户带来得的业务流量增加不会对这部分费用产生重大影响。因此,这部分折旧和运营维护费用属于固定成本。折旧在总成本中占的比例高达40%以上。
(2)原材料的支出比重较小
电信产品属于无形产品,因此基本无原材料之说。这里所指的原材料支出指的是,网络运行、市场营销过程中,维护耗材、业务单式、低值易耗品、用户终端及装移机材料等支出,一般占总成本的12%左右。
(3)生产、服务过程同时性
电信企业全程全网以及生产过程也即用户接受服务的过程的生产特点,使公司产品在价格上不像制造业那么清晰明了,即成本关联性不显著,成本需要在业务或产品间分摊。
(4)运营商网间结算增多
随着互联互通质量的改善,运营商之间的网间结算的支出逐年上升。
了解了成本结构和特点,才能寻求到加强成本管理方法和控制的重点、方向。特别是公司目前的业绩状况,公司急需落实战略转型措施,加强成本管理,提高企业竞争力。
 
第三章  中国电信武汉分公司成本管理现状及存在问题
3.1  中国电信武汉分公司简介
中国电信武汉分公司是湖北电信旗下最大的本地网络,其收入、规模、占比均稳居全省第一。其公司治理水平、经营管理制度以及业务水平均占据领先地位,是湖北各市县电信的标杆。本文将从收入规模、技术地位以及公司治理三个层面介绍中国电信武汉分公司。
在收入规模上,中国电信武汉分公司的上级母公司,湖北电信,是中国电系集团下属二十个省、自治区、直辖市大型本地通信网之一,其收入占集团公司4%。而中国电信武汉分公司站湖北电信收入总额的52%以上。由此可见,中国电信武汉分公司具有相当重要的战略地位。
在技术上,中国电信武汉分公司是武汉市重要的、主导的综合信息服务供应商。其提供的服务包括:电话业务、互联网接入及应用、数据通信、视讯服务、国际及港澳台通信等多种类综合信息服务;2008年获得移动通信业务经营权,成为全业务电信运营企业。与此同时,还承担着抗震救灾、防洪抢险、应急通信和为社会提供通信普遍服务的社会职责。最近几年,武汉电信综合通信能力实现显著提升,电话用户总数已突破400万,互联网宽带接入用户将近100万户,CDMA移动用户30余万户,位居省会城市前列。武汉电信是全国重要的通信枢纽和原中国电信第三大业务领导单位,综合通信能力名列全国省城市前5位。处于国家骨干通信网八纵八横一级通信干线中心位置。是中国电信建设的三大高速光缆环网(南环、西环和北环)的交汇中心。同时还是湖北省“三纵三横”二级干线光缆网和东环、西环两个高速环网的交汇中心。全国通信干线网在武汉电信落地和转接的传输电路总带宽超过1000G。
在公司治理上,武汉电信公司现有在职合同制员工3800余人,各类派遣制用工560余人。公司组织架构在2004年进行BPR流程重组后,由前端、后端、区域营维中心和管控四大部分组成:前端设置市场拓展部、政企客户部、家庭客户部、个人客户部、营业部、公用电话部、10000号客户服务中心、综合信息运营中心、增值业务部、企业信息化部等部门。后端设置网络建设部、运行维护部、客户响应中心、网络监控中心、网络维护中心、无线维护中心、线路维护安装中心等部门。营维中心按行政区域设置有洪山、江汉、江夏等14个区域营维中心。管控部门设置有综合管理部、人力资源部、计划财务部、企业发展部、行政保卫部、审计部、企业文化部、工会等。
就目前看来,中国电信武汉分公司在集团公司的战略上有重要地位,企业本身注重公司管理,有改善自身经营的意愿和能力。改善公司经营管理对中国电信保持市场地位、提高企业核心竞争力、对企业长足发展均具重要意义。

3.2  中国电信武汉分公司成本管理现状
从2004年开始,中国电信集团提出了推行财务集约化的管理要求。中国电信武汉分公司积极响应集团公司号召,调整思路,对原有财务组织逐步进行调整。实行集约型财务制度的影响包括:成本费用集中核算、资金账户支出集中管理、工资福利费集中发放、资本性支出集中管理和公积金集中核算管理等。
原来各个部门分散性的会计核算中心,目前已改革为统一成本核算管理中心。全公司全面使用会计电算化,原各部门的分账套合并为全公司一套帐,进行统一管理。由于中国电信武汉分公司规模大和业务核算量大,目前分公司财务部成立两个成本中心,分别是江南成本中心和江北成本中心。以下将从成本核算、成本结构特点、成本分解方式、全面预算管理等多个角度阐述目前中国电信武汉分公司的成本管理现状。
1) 成本核算系统
首先,中国电信集团以企业会计准则(2006),并根据行业特点,继续使用原先的电信专业成本核算系统。成本按受益原则进行分类,具体来说就是,“谁受益越多,谁承担成本越多”。按收益比例承担间接费用,即看“后果”来分配。
成本费用的归集,主要根据成本费用的用途不同来区分归集。例如,折旧费用,根据折旧为哪个部分服务而分别计入该部分做为经营成本、管理费用和销售费用。如机关部门发生的折旧应计入管理费用。
对于多个部门都受益的共同费用,采用按照人员、面积或数量等不同依据分摊至各受益部门。还可根据财务管理的需要,根据用途或发生部门归类到不同部门。
尤其值得注意的是,在经营成本部分,目前中国电信武汉分公司不再对该部分成本进行再细分。也就是说不再按产品进行细分,而是按照成本性质分为直接人工成本、折旧费、修理费、低值易耗品、业务费等多个部分。
2) 成本结构特点
中国电信武汉分公司是一家传统的通信服务企业,作为典型的服务企业,其成本结构与人们熟知的一般制造业企业成本存在一定区别。而其身处通信行业,由于通信行业属于高科技行业,对于固定资产、开发研究支出等资本投入相当大。二者综合影响使中国电信武汉分公司的成本结构呈现固定成本比例占有很高比例,而折旧和摊销费用又占了固定费用的绝大部分,占成本费用总额的七成以上。以2008年数据为例,中国电信武汉分公司全公司的固定成本费用为十七点七亿元,其中折旧及摊销费用高达八点八亿元,占总成本费用近百分之五十。
对于变动成本部分,由于中国电信武汉分公司正处于市场扩张,抢滩3G市场阶段,为适应市场发展和业务竞争需要,该部分成本比例已大幅上升,且其成本构成主要由销售费用和业务费用占主导。以2008年为例,中国电信武汉分公司全公司变动成本七点二亿元。其中,销售费用为二点七亿元,业务费用二点二亿元,两项费用合计占变动成本总额接近百分之七十。2008年中国电信武汉分公司成本费用情况如表3-1:

表3-1  中国电信武汉分公司2008年部分成本费用分析表   单位:亿元
项目 绝对数额 比例
总成本 24.9 100.00%
固定成本 17.7 71.08%
其中:折旧及摊销 8.8 49.72%
      变动成本 7.2 28.92%
其中:销售费用 2.7 37.50%
      业务费用 2.2 30.56%

3) 成本分解方式
公司的固定成本由公司财务部负责,实行统一管控。就变动成本部分而言,其内部包括集中变动成本和非集中变动成本。
集中变动成本指由分公司领导,如总经理、副总经理以及前后端牵头负责任单位负责管控。其受益范围较大,往往是整个公司以及全部门。集中变动成本的发生与否与领导决策相关,属于增量变动成本,属于任意性成本范畴,采用由上至下式管理模式。 如,广告投入,如该类成本不属于某一类产品或部门而是针对整个中国电信武汉分公司,则该项成本具有集中性。该项成本的多少由公司高层决定的广告投入次数决定,又具有变动性。因此该成本属于集中变动成本。
变动成本的另一类成本是非集中变动成本,该类成本特征是以收入为主要驱动因素,收入越多,该类成本发生额越大。该类成本不由公司总部决定,由各部门业务多少决定。例如,在进行手机业务促销时,推出的存话费赠机活动。预存一定话费入网将赠送给顾客一部手机,手机的价值由顾客预存话费的金额决定;就总体来说赠送手机的数量由新入网的用户数量决定。总体而言,该成本随移动业务收入的多少而变动。
4) 全面预算管理与责任预算
公司目前试行全面预算管理。全面预算管理是一种在考虑企业战略规划、经营目标系统编制、企业整体经营、资本、财务等一系列业务管理目标和行动标准的预算制度。全面预算管理是一种管理工具也是一种先进的管理理念,是企业的总体计划。全面预算具有其特殊的特征。首先,站在战略规划和经营目标的高度预测并设定期限资产、负债、收入、成本、费用、利润、投资、筹资等核心指标的目标。其次,预算的设定又以部门或者环节为基础,落实到各部门各环节,成为各部门各环节的工作目标之一 。再次,全面预算是针对企业资源的预算,企业的资源包括人力、财力、物力多个方面。全面预算的目标在于提高资源利用率,合理分配资源。最后,全面预算作为一种管理手段,企业以预算作为绩效考核的参考标准之一,协调各部门、环节的分工行动,控制、考核业务环节和各部门的业绩。
全面预算一般包括营业预算、财务预算、资本预算三部分。其中财务预算与本文研究的成本管理联系密切。
财务预算属于短期预算。年初给各前后端单位、营维中心下达业务发展任务和维护指标的同时,下达财务预算,主要包括收入预算和成本费用预算。而成本费用预算的制定是一种由上至下的指定方式,其制定依据是上年度的实际成本耗用情况,再根据今年经营业务来调整今年预算。通过对成本预算的刚性控制和动态调控相结合的方法合理调整成本结构。定期预算法与滚动预算法相结合的方法。定期进行预算,保证预算期间和会计期间相匹配,便于会计系统反馈的数据可以与预算标准进行匹配,两者相互比较,考核和评价预算的执行的结果。但是,定期预算不利于各会计分期的衔接,与电信业务全年,全生命周期连续不断业务过程有脱节的地方。因此,中国电信武汉分公司为了弥补这个缺陷,采取了以定期预算为主,滚动预算为辅的制度。在每季度每月分预算的结算后,在上一期预算完成的基础上,调整编制下一期的预算,并将预算期间向前推进一个期间,进行月滚动、季滚动和混合滚动。

3.3 中国电信武汉分公司成本管理存在的问题及分析
在执行全面预算管理两年后,作者对中国电信武汉分公司进行了调研,搜集相关数据,向企业员工领导询问,得到许多有益的反馈。归纳总结反馈我们发现,在实行全面预算管理的过程中存在以下几个方面的问题:
1) 成本管理、成本控制、预算与企业发展战略脱节
由于中国电信武汉分公司展开全面预算管理不久,全面预算管理的理念尚未进入员工领导的思想。目前虽说进行全面预算管理,但实际操作过程中,新一年的预算往往是在上一年的基础上乘以相应的系数,得到新一年的预算。未考虑企业在下一年的战略规划执行情况。预算与长期目标的脱节,使执行的全面预算管理成为虚设。对于实际运行过程中出现预算不能与实际相匹配的情况时,往往是以调整预算来解释预算与实际数的差异。在客户关注度、企业运作流程和资产价值方面的关注度偏小。 纵观预算各个项目的结构比例,我们发现其比例大致与上一年财务报表各个项目的的结构比例相似,而与下一年度实际财务报表的结构比例相差较大。这一现象的存在,可以说明,企业在进行预算时,未考虑下一年度的战略重点,没有注意到战略的转移。这一现象在2008年度的预算体现得十分集中。2008年,中国电信收购中国联通C网手机业务,即现在改版的天翼手机。按正常全面预算管理的编制来说,该收购计划应该在预算中体现,其销售费用预测应大幅增加。而实际情况是,2008年的销售费用预算占总预算的比例与上年财务报表持平,绝对额是上年销售费用与平均业务增长率的乘积。由此,战略与预算衔接问题是中国电信武汉分公司的基本问题。
2) 预算臃肿,成本管理、成本控制形同虚设
预算臃肿指的是预算过于宽松,各部门各环节可以轻易完成预算的情况。预算臃肿使预算的管理作用弱化。中国电信武汉分公司性质属于国有企业,即使其现在也开始走向市场,但其国企的官僚作风仍然无法完全磨灭。这一现象的一大体现就是,预算的制定过程是一种政治过程。是各个部门与总部协商游说的结果。有些部门由于领导与总部关系密切,其所在部门得到的预算较多。这样这些在政治过程中获胜的部门将轻易完成预算任务,甚至超额完成任务。这种情况的存在,使企业的资源没有得到合理分配,没有充分利用,员工的劳动积极性得不到激发,造成业绩平平。另外各部门可能在部门内舞弊。例如,若本期预算尚未使用完,为了保住下一年得到不低于本年的预算,让任务得以轻松完成,在年末时,员工可能铺张浪费使用部门预算,将企业的资金使用在不适当的地方,或在某些地方过度投入。
3) 预算反馈及时性差,对成本管理作用不大
目前的预算体系主要由于企业重视程度不够,沦为一种年初资源分配计划。并没有起到其管理作用,即绩效评估作用。这一现象造成的后果是员工绩效、部门绩效没有进行及时评价,使得企业存在问题没有及时发现,进而没有及时改善。对于预算差异的解释没有及时向战略管理层,即总经理、副总经理一层报告。
4) 成本核算难
进行成本管理的首要因素是准确核算成本。进行成本管理首先要正确进行成本归集、成本分配。电信企业属于服务业,产品主要是提供服务。 如何计量服务成本在理论和实务都存在盲区。理论界研究发现,提供服务所需耗用的成本主要以固定成本为主,而固定成本的发生往往不能根据经营状况进行调整,其发生与否一早决定,对于管理这部分成本的很难,预测宏观经济周期、市场走向和顾客需求的改变存在困难。 因此,学术界认为进行服务业成本管理很难准确进行。而实务界对成本管理的核算、分配要根据营业收入的多少,来决定其承担的成本数额,很可能该部分发生的实际成本与承担数相差较大。
5) 成本管理情况复杂
在以上成本核算、成本控制、预算编制、预算管理、预算差异分析、业绩考核的描述过程中,我们发现无论是成本管理的哪个过程步骤都相当繁杂,每一步骤都需耗用大量的人力物力,这对企业来说是一项不小的开支。而由于前述政治原因的存在,即使合理进行了成本核算,但由于作为成本管理标准的企业预算并不是根据实际制定而是协商的结果,财务人员很可能由于缺乏正确标准,无法识别成本管理漏洞,从而进行现行的成本管理,意义不大,也就是说不符合成本效益原则。
6) 人员素质不高
成本管理是一项技术含量很高的工作,需要高素质人员来承担。由于众所周知的历史原因,现有的中国电信企业员工,大部分并不是市场化招聘的结果,因此这部分员工素质让人担忧,电信企业员工老龄化问题的存在,使得部分员工缺乏现代成本管理知识,企业还需要花费成本进行培训。而培训由于国企官僚文化的存在又很难达到预期效果。
总体观之,目前中国电信武汉分公司的预算管理虽然名义上是全面预算管理,但全面预算管理的精髓尚未在实际工作中体现。企业上至战略管理层下至员工的成本管理意识还没有竖立起来,成本控制意识也尚处于机械应用状态。员工工作中,极少考虑成本问题,很少想到成本节约,反而是在预算宽松的情况下,极尽所能使用预算。成本核算难题更是首当其冲。

第四章  中国电信武汉分公司成本管理策略研究
4.1  武汉电信成本管理SWOT分析
对武汉电信成本管理提出改进策略首先要明确当前武汉电信成本管理与其竞争对手武汉移动、联通等相比,具有的优势(Strength)、劣势(Weakness)、机会、(Opportunity)、威胁(Threat)。发现自身的优势劣势、外部环境的机会和威胁,有助于企业调整战略;本分析主要指在改进成本管理策略。
1) 成本管理SWOT分析
本文按由内及外的顺序分析武汉电信成本管理。先是优势,随后分别是劣势、机会和威胁。
(1)成本管理优势分析
武汉电信在成本管理的优势主要体现在其强大的预算管理系统中。在其预算管理系统中包含全面预算管理和责任预算管理两大模块。
首先,武汉电信是武汉通信服务供应商中少有的以全面预算管理作为成本管理理念的电信运营商。全面预算管理将企业成本管理、利润管理与企业战略相结合。企业资金、成本费用的分配以战略为目标。该成本管理模式,保证了企业资源配置到了最适合的部门,保证了企业战略的实施,与现代进行事前成本管理的成本管理理念相吻合;此外,全面成本预算可以作为企业员工和各部门下一年度的工作计划安排,起到一定的激励作用;以全面预算管理为基础的成本管理,以预算作为企业成本费用使用情况考核的标准,为各部门绩效考核提供依据。因此,武汉电信使用的全面预算管理将企业事前、事中、和事后成本管理连为一线,保证企业成本管理的一致性。
其次,武汉电信还引入了责任预算。即将公司各类成本费用按照管理责任归属划分给各专业牵头部门管理和分配,如将公司的修理费划分给运行维护部管理,将公司的营销费用划分给市场拓展部管理等。通过“责任预算”职能的落实到位,促使各责任成本的牵头管理部门对各自的责任成本做到“精确分解,合理使用”,改变了原来成本预算由财务部门“一刀切”的局面。在资源配置方面,初步实现了成本资源向效益型区域、重点业务和竞争激烈区域的倾斜。
再次,武汉采取集中成本管理的核算模式,由公司总部进行核算,减少了相同成本人员的重复投入,降低了成本管理的人工成本;同时成本管理人员的集中化管理,有利于进行成本管理的培训,便于提高成本管理人员的职业素质的提高;减少企业部门间核算的复杂性。但同时,集中化的成本管理也带来相应的问题,将在下一步部分详述。
(2)成本管理劣势分析
武汉电信成本管理存在的问题,在本文的武汉电信基本情况分析时,已进行研究分析。本部分将不再赘述。在本部分,主要讨论集中化的成本管理带来的相应问题。
首先,由于集中化成本管理涉及部门多、时限长,不利于支撑市场响应速度。其次,实施集中化成本管理后,基层单位的财务管理职能有所削弱,不利用公司成本管理理念的向下渗透。
(3)成本管理机会分析
相对企业主要外部竞争者武汉移动和武汉联通而言,武汉电信的成本构成基本稳定,近期没有规模较大的新增投资,且由于2008年已全额计提了小灵通资产减值准备,武汉电信已提前释放了因小灵通退网而可能带来的成本风险。而反观武汉移动,其现阶段正处于对其自主研发3G网络的业务提升和推广,资金消耗比较大。而武汉联通由于并入了网通的部分不良资产,加之在成本管理制度方面的不完善,也面临相应成本管理的危机。
其次,在工信部要求小灵通业务退市的大环境下。武汉电信作为唯一拥有小灵通业务的电信供应商,其将极有可能获得来自官方的补贴资金。该资金将使武汉电信的流动资金变得充裕,在未来有好的投资项目时将因握有可马上投入使用的资金而容易抢得投资先机,避免未来投资缺少资金而不得不放弃的遗憾。
(4)成本管理威胁分析
目前武汉电信的成本管理威胁主要还是来自其收购来的CDMA2000业务。由于CDMA2000业务的技术专利属于美国高通公司独家垄断,决定了其终端设备价格成本相对高、货源少的弊端;武汉电信将需要投入大量成本向终端设备制造商订定制设备和扩大宣传吸引顾客。而其竞争对手武汉联通持有的WCDMA技术,是目前世界上使用最广泛的3G技术,技术最为成熟,可提供的服务最广,也有很多通讯设备制造商为终端客户提供终端设备,设备价格低廉。武汉联通,无论是在3G技术的使用成本和客户的推广方面都具有优势。
相对于武汉电信的另一个对手,武汉移动来说,最大的成本管理问题在于,武汉移动自主研发的TD-CDMA技术很可能获得国家补贴或其他政策性的扶持,如命令使用同样波段的小灵通退市等。且武汉移动一直加速计提折旧,在未来的成本管理中,将固定成本开支将相对减少。
此外,从目前武汉地区通信市场的份额来看,目前通信市场用户份额与收入份额大抵相当。武汉移动的客户市场份额比收入市场份额小,说明其在成本管理方面具有一定优势。如若要在收入市场份额上赶超市场的领先者武汉移动,武汉电信的首要任务是控制成本。如若要扩大用户市场份额,则需要在营销方面下功夫,因此在未来,武汉电信将有为数不少的成本费用指出方向为营销。


 图4-1:武汉地区电信市场份额

2) 成本管理改进目标
通过以上分析,我们发现了武汉电信成本管理的优势、劣势、机会和威胁。就目前而言,武汉电信尚未发现明显的新的投资机会。因此成本管理的改进主要在于利用成本管理优势,并结合成本管理劣势以及成本管理威胁来改善成本管理。具体说来包括以下几个方面:
利用成本管理优势,武汉电信最大的成本管理优势在于预算管理,如何更好地运用预算管理把有限的成本费用分配到重点的业务项目,以实现成本在内部的有效分配,是今后预算管理中需要完善的方面。
削弱成本管理劣势,将主要通过树立成本观念、简化成本管理流程、提高员工素质等方面加以改进。
对抗成本管理威胁。目前应主要解决好小灵通用户转网的成本问题。
对于目前企业存在的成本管理机会,可将其与企业可能获得的资金运用于补救企业的劣势,实现事前成本管理的作用。还可基于全面质量管理,防止企业质量成本的超额支出。
4.2 武汉电信基于波士顿矩阵的业务分类

1) 波士顿矩阵简介

中国电信武汉分公司可以引入波士顿矩阵(BCG)进行分析,进而提出针对不同业务的成本管理改进策略。波士顿矩阵(BCG)中根据市场份额和市场占有率两个角度来将业务区分为四种类业务:现金牛业务(Cash cow)、明星业务(Star)、瘦狗业务(Dog)、问题业务(Question boy)。各类业务由于其市场情况和盈利水平不一致,因此对企业来说其成本管理也应采用有针对性的方式,应根据业务特征不同提出不同的成本管理改进策略。
(1)现金牛业务
现金牛业务表现是市场份额高、市场成长率低,是企业的主要资金来源,由于市场已经相对成熟,企业无需大量注资来扩展市场规模,同时作为市场中的标杆,该业务不仅享有规模经济优势还享有高边际利润的优势,因而给企业带大量资金流。企业往往用现金牛业务的富余资金来支付各类应付帐款并补充其他三种业务的现金需求。
现金牛业务成本管理的重点在于控制成本费用的支出。现金牛业务成本费用基本稳定,无太大改变。可使用固定预算、责任预算的方式,将成本费用任务用于具体分配到部门,避免政治因素在预算制定的过程的影响。任何成本费用与预算的差异应引起管理层的高度重视。成熟稳定的业务成本费用的大波动属于异常现象。对于现金牛业务产生的富余现金应在企业其他需要资金的项目中进行配置,保证其他在起步阶段的业务有足够的资金进行支持,保证企业成本管理与战略无缝结合。
(2)明星业务
明星业务市场份额相对较高,市场增长率较高,企业拥有明星业务,才会在未来有占领市场的希望,企业必须甄别明星业务发展为现金牛的潜质,防止做出错误的现金支持决策。将企业有限的资源投入在能够发展成为现金牛。
明星业务由于市场成长率高,需要大量的资金,而且其资金使用除在项目升级方面可以预先控制外,在营销方面的成本很难控制,需要根据市场环境改变而进行调整。因此对现金牛业务采用的固定预算模式则不适用于明星业务,应转而使用滚动预算的模式,在每个分期调整预算,并向前延伸一期预算。
使明星业务变成现金牛业务,除了要在市场拓展方面下功夫外,还应在明星业务本身努力,升级业务水平,在电信行业中,主要的业务升级要依靠筹建新项目、改建原项目,这涉及到了项目成本管理问题,利用项目成本管理、例外成本管理等方式对成本发生进行管理。
(3)问题业务
问题业务一般属于企业的新业务,市场份额低,利润率低,在将来可能转为明星业务,也可能沦为瘦狗业务。公司必须新增扩建经营场所,增加服务设备和服务人员,以便跟上迅速发展的市场,赶超竞争对手。这些意味着大量的资金投入。
在对问题业务进行再投资时,首先要进行项目投资的可行性分析,投资收益分析,经过专家论证后才能将成本费用的预算分配到该部分。对该部分业务的投资比其他业务部分业务都要严格。
(4)瘦狗业务
最后一个象限的是瘦狗业务。该象限业务利润微薄甚至亏损。瘦狗业务存在的原因以是感情、责任因素为主,虽然一直薄利经营,而由于企业社会责任或者该业务属于企业标志性业务而不舍放弃。实际上,瘦狗业务常常要占用众多资源,无论是资金还是管理服务等,从单纯经济效益角度来看,多是得不偿失。但企业保留这样的业务往往是出于社会责任,创造品牌效应。
对于瘦狗业务的成本管理,由于其市场成长率不高,市场份额不大,其收入往往较少,增加收入的可能很小;应严格控制瘦狗业务的日常成本费用支出,使其保持在满足服务水平的最低水平。对于任何有关瘦狗业务的资本支出,应有上级管理层的批准,尽量减少瘦狗业务的资本性支出。在适当的时候可考虑出售瘦狗业务,盘活资金,将企业有限的资源转向盈利性高的业务部门。
2) 武汉电信重要产品业务分类
目前,武汉电信经营的业务包括移动业务、宽带业务、固话业务、小灵通业务、卡类业务和增值业务六大类。目前武汉电信业务支出预算比例如图4-2:
 
图4-2:武汉电信业务支出
根据以上六大类业务的市场份额、市场增长率特征,我们将其分别划分至波士顿矩阵的的四个不同象限,如图4-3:
 
图4-3:武汉电信业务波士顿矩阵图

4.3 针对不同业务的成本管理改进方法

1) 移动业务
移动业务包括CDMA业务、无线上网卡、增值业务、商旅业务、畅聊套餐、大众业务、时尚套餐、无线宽带业务套餐、天翼空间等。移动业务主要是从联通收购来的基础设施和业务。其在收购之前市场占有率较低,而市场成长率较高,尤其是在收购后电信对移动业务进行了改造升级,其基础设施和所能提供的服务基本上能与联通和移动抗衡。移动业务在社会发展,人们办公、生活现代化的大趋势中具有较高的市场成长率。因此我们认为,移动业务可归属于明星业务。明星业务由于其目前市场占有率不高,因此其所能提供的现金流较少。而其市场成长率很高,武汉电信为了在该市场发展空间的业务拔得头筹,对此投入了大量的销售费用,用于推广产品、维护客户关系。其收入与成本处于入不敷出的状态。因此其成本管理管理的重点在于营销费用的管理。
实现规模紧急、把握市场机会,以长远利益为目标,提高本市场占有率,加强市场竞争地位。明星产品的管理可采用单独事业部的组织形式,任用对技术、营销两方面都很有经验的管理者负责。由于该业务市场增长率高,营销费用开销非常大,对于营销费用应与较为宽松的控制方式,可采用滚动预算的方式,根据上期情况及时调整预算,保证将来可以成为现金牛业务的移动业务的市场开拓不因成本控制而受影响。
2) 宽带业务
宽带业务包含无线宽带业务(WLAN)(武汉)、LAN网、ADSL网络快车(武汉)三个业务部分。目前,在武汉市场上提供宽带业务的竞争对手有联通(收购网通部分)、移动(收购铁通部分)。从市场部统计的信息看,武汉电信的宽带业务在武汉市场的市场占有率最高。宽带业务属于现金牛业务。这主要在于其起步最早,布网最广,技术最成熟;而其竞争对手由于自身限制,暂时无法抢占武汉电信的市场,原先顾客弃用现有网络改用竞争对手的宽带服务替换成本较高可能性较小。因此,武汉电信的市场占有略高、服务价格稳定、收入现金流相对稳定;企业无需大力投入营销中,销售费用方面的成本费用支出较小,最大的成本支出在于前期布网时固定资产投资的折旧和专利权等摊销。
成本管理重点之一是防止该业务非寻常成本发生,如若出现例外成本,应严加调查。成本管理重点之二,增加固定资产和专利权的利用率,使暂时不可变的成本服务更多业务收入。最后,由于竞争者在加快占领市场的速度,企业应将部分预算分配到宽带业务部用作研发支出,以保证其技术领先,维持其市场地位。
3) 固话业务
固话业务包括基本固话服务、固话秘书(武汉)、固话七彩铃音三大块。固话业务属于电信传统业务,是邮电分家后电信部分的拳头业务。随着人们生活逐渐使用手机等移动通讯设备。固话市场基本无增长,固话是很多企业家庭对外正规的联系方式,收益较稳定,在波士顿矩阵(BCG)中同属于现金牛象限。固话业务设施较为成熟,业务创新的机会很小,无需进行固定资产方面的支出。主要成本支出是日常维护设施的费用和相关人员工资等。
作为武汉电信中现金牛业务,财务状况相对稳定。对于现金牛象限的业务,企业应该控制成本的不正常增长,使用固定预算控制。
4) 增值业务
增值业务主要包括号码百事通(114)、华中商网、系统集成等信息服务类业务。由于增值业务属于中国电信在转型阶段的探索尝试,需要设备增加及人员投入。且以上业务目前市场份额低、利润基本为零,因此该类业务应归为问题业务。对于增值业务,应加强投资收益分析,严格控制投入产出比,并将成本预算主要分配给市场前景较好的业务,如号码百事通等,以逐步使其转为明星类业务。
5) 小灵通业务
小灵通业务是武汉电信的瘦狗业务。其存在主要是为了维护电信信誉,承担相应的社会责任。
小灵通业务曾经是固话业务的补充和延伸、移动业务的替代品。2009年2月,政府主管部门已明确要求所有1900-1920MHz频段无线接入系统应在2011年底前完成“清频退网”工作,避免对TD-SCDMA系统所在频段1880-1900MHz频段产生有害干扰。这意味着,小灵通将要在2年内彻底退网。中国电信相关人士向外界宣布,电信已接到工信部相关文件,将于2011年前将妥善处理小灵通退市的相关工作。由于现有客户已知晓该消息,已出现转网或退网现象。目前电信方面也在积极劝退小灵通业务,以小灵通换天翼服务。在工信部的相关统计发现,小灵通从2006年鼎盛时期的一亿,降至2008年的8000万,2009年降至7000万。在最近的对外报告中,电信已将此资产列为贬值资产。小灵通业务已无市场成长率可言,收入已无法支撑其维持业务运行的成本费用。因此其属于瘦狗象限。目前小灵通业务成本费用只要用于继续维持业务运行和客户抚慰劝退工作。由于其基本成本折旧费用已无法控制,目前能做的是尽量使业务维护成本处在基本水平,除保证基本运营所需员工外,其他员工转移至客户安抚劝其转用电信其他业务的工作中。对由于小灵通业务已明确会退出市场,在未来员工辞退或转岗工作中将使用到大量资金,小灵通事业部应在现在这部分成本的筹集,对这部分成本进行管理保证在小灵通业务退市时有足够的资金来支付辞退福利。
6) 卡类业务
卡类业务包括17900全能打电话卡、超级201卡(武汉)。至于IC卡等由于其管理权归属上级不在本研究考虑范围之内。卡类业务相对稳定由于市场潜力不大,使用电话卡的客户较少。其他竞争对手如铁通同样存在类似卡类业务。卡类业务属于问题业务。收入不多,目前电信暂无拓展此类业务的意图,收支基本平衡,成本管理问题主要在控制现有成本,防止成本浪费。由于卡类业务相对稳定,可采用固定预算管理的模式对成本进行管理。首先,在电信集团公司要求的固定预算管理的成本相对与其他预算管理模式的成本较小,可以节省成本,增加收益。其次使用固定预算便于考察该业务、员工的绩效。

 
第五章  总结与展望
5.1  研究总结
本文研究了成本管理理论,在战略管理、绩效管理的指导下对中国电信武汉分公司的成本管理进行了分析,并提出了成本费用改进策略。根据中国电信武汉分公司的现实情况设计了具体的可行性的成本管理方案。
在全面分析成本管理的理论后,发现新型结合全面预算管理和责任预算的成本管理模式。新的成本管理模式关系到企业的核心竞争力和市场占有力。在本文第二部分对现代成本管理进行了描述,认为执行责任预算、全员成本管理,是实现企业战略,抢滩市场的利器。
本文研究创新之处在于:
首先,从企业文化着手,树立成本管理观念。首先要改变企业垄断国企的思想定势,将竞争的思想带入企业,进而在企业中建立全员成本管理的思想,形成一种文化,成本管理人人参与,并引进作业成本法、成本定额等方法,对公司现有的成本管理理念进行补充。
其次,将战略与成本管理进行无缝连接。现代成本管理在现代企业发展中具有十分重要的战略地位,是企业实现成本领先性企业战略的重要法宝。企业应首先确定其战略,在日趋竞争激烈的电信服务市场,中国电信武汉分公司应主动从差异型战略转为差异型和成本领先型相结合的战略。其中关键点技术、财务领域和责任预算、成本预测和决策,处理企业战略问题、提高企业市场竞争力。
再次,从价值链角度,分析中国电信武汉分公司的各项业务,并引入波士顿矩阵(BCG),分析价值链上的业务活动,明确哪些活动能给企业带来增值,哪些是非增值活动。在价值链各环节上控制成本。成本高且不增值的业务应逐步减少投入。
最后,提高资源利用率,降低单位固定成本。电信企业属于技术密集型、资本密集型的企业。固定资产投入量相当大,折旧费用摊销费用是占据很大比例,由于这部分成本在短期内不可控,因此提高这部分资产的利用率,让同样的资源提提供更多的服务,避免资产空耗。提高投资效益、合理配置资源。在企业进行投资之前应先正确分析投资项目的收益率,正确预测投资收益应在正确估计成本的基础上确定;将资源分配到对企业战略贡献最大的方面。其次,利用波士顿矩阵分析企业现有业务类型合理配置业务,避免企业资金链断裂带来的高额再融资成本。

5.2  研究展望
鉴于电信企业在固定资产、无形资产方面投资量很大,将来的成本管理还应深入资本投资领域,而不仅仅是目前的针对服务类的后端业务的节约控制。多管齐下,最终提高企业整体竞争力、实现战略目标。

 
致谢
值此论文完成之际,我要衷心感谢我的导师周水银副教授。由于本人研究水平有限,在论文选题初期即有许多的困惑,周教授热心地了解我的工作和学习情况,帮助我选定题目、梳理思路、明确写作重点,在写作过程中还经常给予我鼓励,使我最终完成了本论文。周教授严谨治学的作风、渊博的学术知识使我受益匪浅,周教授热情随和的为人风格也使我深受感动,师恩厚重,学生将永远铭记在心。
我衷心感谢管理学院所有的授课老师、工作人员和学院领导,谢谢您们的关心和教导!
同时,我要感谢武汉电信分公司的领导,谢谢给予我在华中科大宝贵的学习机会!
最后,真心感谢在百忙之中评阅论文和参加答辩的各位专家、教授!

 
参考文献
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