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目前我国通信工程项目管理模式存在的主要问题

减小字体 增大字体 作者:佚名  来源:本站整理  发布时间:2015-09-27 22:16:20

目前我国通信工程项目管理模式存在的主要问题
    通信工程项目的管理受到两方面因素的发展和变革的影响,其管理模式的变革也就更加迫切:一方面是项目管理理论与实践的发展和变革,一方面是通信技术和业务的快速发展和变革。特别是通信技术的发展更是日新月异,随之而来的新业务更是实现了爆炸式发展,价值链上下游的变化,更引发了分工模式的变化,相应的原来单纯话音业务提供型的工程项目的外延和内涵都发生了深刻变化,项目管理者越来越发现由于项目建设管理的方式存在诸多问题,已经直接影响着我国通信工程项目建设的管理水平与国际接轨,为此,本文拟对通信工程项目管理中存在的问题进行分析,从中提出适合我国公路建设的管理模式的建议。
    1.项目法人不独立
    为建立固定资产投资责任约束机制,规范项目法人行为,明确其责、权、利,以及努力提高投资效益,近年来国家出台了关于实行建设项目法人责任制的相关规定,要求大中型基本建设项目在建设阶段必须组建项目法人制的建设单位,对项目的策划、资金筹措、建设过程的组织管理,甚至建成后的生产经营、债务偿还等负责。项目法人按《公司法》操作,独立行使法人权利。上述规定在一定程度上解决了有国家投资的大中型建设项目在投资、产权关系和工程质量等方面存在的责任不清问题,但在项目建设的具体管理工作方面,还没有摆脱计划经济体制时期的管理模式的影响。在工程管理的权限上虽然政府均作了明确规定,但由于各方面原因,从立项开始,至工程组织管理形式,人员配备,一直到最后项目建成时间等均要受到企业上下的“无微不至的呵护”,项目法人独立发挥作用难以实现。
    2.管理环节过多,责任不清
    项目自立项开始至项目建设后的管理,要涉及企业的投资计划、财务管理部门,项目法人,以及为项目建成管理而设立的管理部门等各个环节。由于项目管理层次和部门过多,造成在管理上相互脱节,责任不清。
    3.项目管理机构临时性,工作缺乏系统性和连续性
    目前通信工程项目的项目管理组织均由运营商自行筹组,尚未建立符合市场经济发展要求的科学的管理模式。由于这些项目法人单位都是临时搭建的,人员综合素质参差不齐,缺乏组织大规模工程的建设经验,专业水平不高,工作缺乏系统性和连续性。从项目建设审计中发现一些诸如由于勘察设计深度不够造成的工程质量问题;施工中由于缺乏组织管理经验造成的工程投资损失问题;对单位工程疏于监管造成的工程严重超概预算问题,都是由于上述原因引起的。
    4.平台设计各环节割裂,后续管理和升级困难重重
    目前的通信技术发展速度迅猛,几乎每天都发生业务创新,价值链上下游之间的合作越来越紧密,价值链也越来越复杂,运营商、平台开发商、内容提供商、服务提供商、集成商、设备制造商、分销商之间的合作、渗透越来越复杂,在通信工程项目管理中从最初的设计到执行的每一个环节,必须充分调动各方力量,协调好各方关系,用统一的思想、统一的标准、统一的接口、统一的规范,否则将会给各环节严重脱节,不但影响业务的提供,对后续的管理维护和升级都带来了意想不到的困难。
    上述问题的存在,不仅制约了我国工程建设管理水平走向世界,而且由于管理手段落后,制约机制不健全,也容易滋生腐败行为。笔者感到改革建设项目管理模式,是改革固定资产投资体制的重要环节,是改善企业对建设项目管理,提高我国建设项目管理水平的一种探索。
    针对以上问题,笔者提出了一个全新的项目管理模式,即PMC项目管理模式。作为大中型建设项目管理机制改革的一种探索方式,这种方式在国外早已开始实行,国内近年在个别项目中也有尝试。它是建设单位以“总承包”形式将建设项目委托专业承包商,从项目前期筹备、项目建议书、可研、初步设计,以及施工监理、设备和材料采购、竣工验收等全过程代为组织管理的一种模式。项目建设单位在标书中明确作为代建人的总承包商的建设内容,所应承担的责任和应有的权力。这种方式的特点是企业投资项目主管部门作为建设单位,不承担项目管理的具体工作,采取合同形式约束了彼此间的关系,两者间利益冲突少。从根本上解决了作为企业投资的大中型建设项目建设单位封闭运作、政企不分、管理粗放,缺乏竞争力等问题,也同时解决了建设项目长期存在的周期长、造价高、预算超概算、决算超预算等老大难问题。    下文,笔者将重点探讨这一新型项目管理模式理论和实践。
 

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